¿Debo despedir a los programadores que creo que ya no me son útiles?

Desde un punto de vista puramente financiero, estaría justificado deshacerse de los otros dos programadores y reinvertir los salarios en otras áreas del negocio.

Pero este también es un ejemplo que resalta la máxima “nunca dejes que los contadores de granos manejen tu negocio”

Algunas cosas a considerar:

  1. ¿Qué mensaje le está enviando a su programador principal al despedir a los otros dos? O se convertirá en un primadonas y será imposible de manejar, o se sentirá inseguro ante futuras contrataciones que amenacen su trabajo y sabotearán sus próximas contrataciones.
  2. ¿Qué harás si tu programador estrella renuncia? Ahora no tiene a nadie que conozca su software y tenga experiencia con su producto como soporte. ¿Cómo cubrirás sus vacaciones y su tiempo de enfermedad?
  3. ¿Cómo se sentirá su programador estrella al asumir la carga de trabajo de tres personas? ¿Cambiarán sus expectativas salariales? ¿Se sentirá resentido?
  4. ¿Cómo se siente su programador estrella sobre los otros dos desarrolladores? ¿Se pueden entrenar? ¿Se pueden mejorar sus habilidades? ¿O son de peso muerto?
  5. ¿Tu estrella tiene un amigo o ex colega que pueda recomendar para tu empresa? Las personas buenas conocen a otras personas buenas y les gusta trabajar con otros que tienen conjuntos de habilidades de cuerda. Tener un amigo en el trabajo también mejora la moral y fortalece la lealtad.
  6. ¿Puedes enfocar a tu estrella en actividades de desarrollo de nivel superior y hacer que los otros dos se enfoquen en soporte, corrección de errores, etc. ¿Hay aspectos del trabajo que a tu estrella no le gusta hacer que se puedan descargar a los otros dos?
  7. ¿Cómo se siente su programador estrella sobre la situación? ¿Has pedido su opinión?
  8. ¿Cómo se sienten los otros dos programadores? ¿Creen que están a la par con el programador estrella? ¿Cómo calificarían su propio desempeño laboral? ¿Están tratando de mejorar? ¿Cuál es la dinámica entre los tres?

Tenía un gran jefe en una antigua empresa de consultoría para la que trabajaba. Cuando tuvimos personas con bajo rendimiento en la empresa, con mucho tacto se aseguró de que lo supieran y les dio la oportunidad de mejorar. En realidad, asignaría un entrenador o mentor e incluso le preguntaría al candidato cómo podríamos ayudarlo a crecer. Esto no fue de una manera punitiva o vergonzosa “tienes un bajo rendimiento y un plan para que podamos despedirte”, sino una manera genuinamente útil de “creemos en ti”.

Esto siempre produjo uno de tres resultados:

  1. El candidato mejoró y agradeció la oportunidad.
  2. El candidato no mejoró, pero sabía que no podían trabajar en el nivel requerido y se fue solo.
  3. El candidato no mejoró, lo sabía, pero en lugar de despedirlo lo ayudamos a conseguir un trabajo con uno de nuestros clientes u otros amigos en la industria. (Nuestros jugadores C eran a menudo mejores que los jugadores B de la mayoría de las personas)

Busque el ganar-ganar aquí. Disparar es la salida fácil, pero pone a su empresa en riesgo y tiene el potencial de abrir una lata entera de gusanos. Nunca despidas a alguien a menos que los motivos sean tan obvios que esperen ser despedidos. Siempre pregúntese, “¿cómo me gustaría ser tratado si estuviera en su posición?”

¿Qué pasa si ese programador estrella deja su empresa? Considere las dificultades que pueda encontrar.

Un empleado leal es algo que apreciamos.

Como tal, usted siente que están haciendo un buen trabajo por derecho propio, incluso si se están quedando cortos en algunos aspectos, podrían capacitarse según sus necesidades. Entrenarlos en conjuntos de habilidades específicas para cerrar la brecha.

Una buena organización debería gastar en desarrollo de recursos humanos .

La gestión de recursos humanos es una vieja escuela de pensamiento en la que los gestionas, los despides cuando no los necesitas o los reemplazas cuando obtienes mejores cosas. Ahora es el desarrollo de recursos humanos lo que se explica por sí mismo.

¿Qué le sucede a su empresa cuando el programador estrella es atropellado por un autobús? ¿Cuánto tiempo le tomaría contratar nuevas personas y ponerlas al día? ¿Cuánto tiempo mantendría su negocio su atención dividida entre atender las operaciones diarias, retirarse de las actividades de I + D y relaciones con el cliente y marketing, dedicarse a las funciones de búsqueda y capacitación? ¿Has oído hablar de la planificación de la sucesión?

¿Qué está haciendo para aprovechar las capacidades del “artista estrella” para mejorar el rendimiento individual del resto del equipo?

¿Y qué dice de ti como empleador que despedirás a los buenos artistas tan pronto como alguien aparezca un poco (o mucho) mejor, sin mostrar lealtad a las personas que te trajeron hasta aquí? ¿Qué tipo de talento crees que se sentirá atraído por un entorno tan inestable?

Deberías disparar la estrella.

Estoy bromeando, y supongo que estoy haciendo un punto. Estás tan concentrado en el desempeño excepcional de la estrella, que te estás volviendo codicioso.

Si disparaste a los otros dos, entonces la estrella se va, bueno, ¿necesito decir más?

Las mejores compañías que conozco crean estrellas, pero no confían en ellas. Eres tú, como el programador obviamente talentoso, quien es la estrella.

Si los costos realmente lo están bajando, entonces sí, tal vez deje ir a alguien.

Mi opción preferida sería encontrar más oportunidades para la estrella y usar el talento mientras dure. De lo contrario, es extremadamente arriesgado considerar la factura salarial y dejar ir a la gente, cuando, según su propia evaluación, tiene buenos trabajadores en general.

Es mejor darles un uso mayor y mejor, que confiar en la estrella dando vueltas y disparando a los demás.

  • Siempre es bueno tener un gran jugador en tu equipo, pero el problema es si serás un gran jugador para siempre.
  • Si puede retenerlo pagando una buena cantidad de salario u ofreciendo algunas acciones equitativas, solo usted puede pensar en despedir personas.
  • A la larga, los empleados son tratados como una forma de capital y también se está olvidando un elemento clave aquí, es decir, los ha entrenado y personalizado según sus necesidades.
  • Si los despide y tiene planes de expansión, la cantidad de dinero que gasta en nuevos empleados para pulir sus habilidades y llevarlos a su nivel de confianza es realmente una tarea ardua.
  • Si no necesita dos desarrolladores ahora y al menos a medio plazo, debe dejarlos ir.
  • Si no te equivocas con tu programador estrella, él puede dejarte pronto por más dinero, un trabajo más desafiante, lo que sea. Solo es cuestión de tiempo.
  • Si realmente necesita estos dos desarrolladores pero no está satisfecho con el rendimiento, busque un reemplazo antes de dejarlos ir.

Tal vez solo necesite externalizar algunas partes no críticas del trabajo, al mismo tiempo que promueve a su líder para administrar recursos externos.

Respuesta corta: no pongas todos tus huevos en una canasta.
Respuesta un poco más larga: arriesgar un retraso en la nueva generación de su producto es probablemente una mala idea. La competencia no disminuirá con el tiempo y es crucial evolucionar para mantener a los clientes. Intente encontrar formas de obtener más valor de los tres programadores como equipo en lugar de observar sus habilidades individuales. Una buena configuración en equipo también podría mejorar la adquisición de habilidades en todos los miembros y mejorar la innovación y la creatividad.

¿Qué harías si el programador estrella se va porque encontró una mejor oportunidad después de despedir a otros programadores?

Son parte de su plan de mitigación de riesgos. Guárdalos. Prepararlos.

Puede y debe despedir a cualquiera de sus empleados que no le brinde suficiente utilidad, al menos correspondiente a su costo.

  • Sin embargo, debe tener en cuenta el estado del mercado a largo plazo (que no los necesitará nuevamente dentro de un mes a partir de hoy) y los efectos de estos despidos en la moral del empleado.

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