20 Aprendizajes de la entrega de proyectos de aprendizaje automático interfuncionales
20 Aprendizajes de proyectos de aprendizaje automático interfuncionales
Cómo navegar proyectos complejos de colaboración interfuncional y entre equipos para impulsar soluciones oportunas y no arruinar las relaciones
Tanto si lideras como si ayudas en proyectos de colaboración interfuncional y entre equipos, puede resultar desalentador. Y aunque el estrés de cumplir plazos y gestionar, en ocasiones, situaciones complejas siempre puede tener un matiz de “lo que no te mata, te hace más fuerte”, se puede evitar, y el aprendizaje puede ocurrir en un entorno divertido al entregar algo grande juntos.
Los proyectos de ingeniería interfuncionales son desafiantes y los proyectos de aprendizaje automático añaden otra capa de complejidad, donde los colaboradores a menudo necesitan ayuda para comprender la tecnología detrás de ella, las implicaciones y los riesgos de utilizar el aprendizaje automático en producción.
Trabajando para corporaciones y startups estadounidenses y asiáticas con éticas de trabajo, estándares y expectativas muy diferentes, tuve la suerte de liderar y participar en múltiples proyectos interfuncionales a gran escala, entregando soluciones de aprendizaje automático para los clientes.
Aquí, resumo los aprendizajes sobre la planificación, el proceso de desarrollo, la gestión de la documentación y la comunicación y las reglas que he destilado para mí mismo a partir de las colaboraciones interfuncionales.
Conviértete en un líder de equipo de aprendizaje automático eficaz
Gestión de la comunicación, infraestructura y documentación
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Planificación, plazos y hitos
- Cuando reúnas equipos para trabajar en una funcionalidad, prepara un resumen de una página que describa la funcionalidad, sólidas razones por las que se necesita y justificaciones del nivel de prioridad respaldadas por los datos de pruebas A/B/análisis de uso o por una solicitud desde arriba.
- Cuando te acerques a los equipos, ten en cuenta que cada equipo tiene su conjunto de funcionalidades que implementar; necesitarán reorganizar las tareas si se comprometen a trabajar en la tarea.
- Siempre contacta primero a los gerentes al planificar una nueva funcionalidad y definir el alcance del trabajo. Ellos conocerán el estado de los recursos y te indicarán a la persona adecuada. Siempre incluye a los gerentes en la planificación y la comunicación; pueden conocer similitudes con otros proyectos.
- Reducir costos y mejorar la monetización son dos temas para los cuales los equipos siempre estarán dispuestos a encontrar recursos y tiempo. Si puedes enmarcar tus solicitudes de esa manera, será más fácil llegar a un acuerdo.
- Diferentes culturas y países tienen concepciones muy diferentes sobre cómo se debe distribuir el poder entre los miembros del grupo. Aunque solo sea una guía, el índice de poder de Hofstede ha ayudado a alinear rápidamente las prioridades en varias ocasiones.
Proceso de desarrollo
- Establece fechas: ten plazos claros y justificados. Pide al equipo que defina el alcance del trabajo y proponga una fecha. Los plazos no ayudan, pero ayudan: son un punto de referencia mental para los miembros del equipo al planificar el trabajo, lo que lo hace más centrado.
- Asegúrate de seguir los patrones y estándares de desarrollo adecuados para el momento. Las funcionalidades pueden implicar un enfoque de pensamiento a corto plazo al presionar por un plazo ajustado. Asegúrate de documentar los lugares donde se omitieron detalles y asigna tiempo después del plazo para pulir el proyecto.
- Cuando se acerca un plazo importante, el equipo se vuelve más manejable y las personas suelen estar dispuestas a esforzarse más; no siempre esperes eso en períodos de menor ritmo.
- Cuando planifiques tus vacaciones, organiza la transferencia de responsabilidades y establece hitos claros mientras estás ausente. Divide las responsabilidades y señala tu alcance para cuando regreses.
- Establece un punto de referencia claro e informa sobre los resultados en comparación con el punto de referencia: de esta manera, es más fácil para el equipo ver el progreso y comunicar comentarios.
Documentación
- Cuando prepares documentos para partes externas, asegúrate de que haya una revisión a nivel de equipo y luego pide a un miembro de confianza de otro equipo que lea el documento para asegurarse de que sea claro para una persona externa antes de compartirlo con otros miembros externos y la alta dirección.
- Documenta las reuniones, envía correos de seguimiento, resúmenes y lista las partes responsables, asegúrate de que todos estén alineados.
- Siempre pregunta antes de compartir el documento con coautores, especialmente si está incompleto.
- Tanto si se trata de un documento externo como interno, todos los documentos deben tener el POC, la fecha de creación y el último cambio significativo.
- Utiliza documentos compartidos para discusiones y alineaciones. Un acuerdo verbal a menudo se malinterpreta y se olvida. Tener un texto escrito para alinearse proporciona un punto de partida y un punto de referencia para conversaciones constructivas. Si eres el propietario del documento, permite que terceros dejen comentarios.
Comunicación
- Asegúrate de proporcionar informes regulares: estos no solo ayudarán a identificar problemas tempranamente, sino que también te mantendrán responsable. Si un problema se identifica lo suficientemente temprano, la dirección tendrá tiempo para proporcionar recursos que ayuden en la entrega. La visibilidad y la transparencia en la toma de decisiones también facilitan las críticas, lo que ayuda a dar forma a una mejor solución.
- La dirección superior no tiene tiempo para profundizar, sin embargo, tendrán una mejor visión de la dirección actual y las prioridades. Al proporcionar información o posibles opciones de desarrollo a la dirección superior, no entres en demasiados detalles. Mantén los informes concisos y directos, utiliza muchas visualizaciones, un resumen de alto nivel y analogías del mundo real, y detecta problemas tempranamente. Estos son los ingredientes para una dirección satisfecha.
- Cuando comuniques diferentes opciones a la dirección superior, no describas varias opciones y preguntes cuál elegir. Casi siempre hay una decisión previa, por ejemplo, queremos ir con X porque es AB y C; sin embargo, Y tiene DEF, pero a largo plazo esto no importará. ¿Estás de acuerdo en que procedamos con A?
- Cuando te comuniques, es mejor incluir a una persona inesperada que dejar de incluir a la persona importante. Pregúntate: “¿Quién se enfadaría si no los contacto?” – los proyectos pueden descarrilarse porque alguien está enfadado.
- Tener buenas relaciones con los miembros del equipo y entre equipos es esencial. La mejor manera de mantenerlas es mantenerse sintonizado y estar abierto a los comentarios. Solicita activamente comentarios, especialmente los negativos. Envía un mensaje y di que estás abierto a la comunicación. Construye confianza. De forma subconsciente, la gente notará cosas y te lo hará saber antes de que puedan explotar.
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Resumen
Los clientes y la dirección superior no necesitan problemas. Necesitan soluciones. Esa suele ser la diferencia entre el personal y los propietarios de negocios: el personal es muy bueno señalando problemas y los propietarios de negocios buscan soluciones.
Tener la mentalidad de propietario ayuda a unir a las personas y construir un entorno más alentador. Después de todo, es mucho más fácil trabajar cuando hay un camino claro hacia adelante, y la tarea del líder es definir este camino.
Sin embargo, cuando surjan argumentos, cuando no estés seguro de la decisión correcta, pregúntate: “¿Qué es lo mejor para el equipo y el proyecto?”. Esto siempre ayuda a tomar el rumbo correcto.
Grandes libros para desarrollar habilidades de gestión de proyectos son:
- “Never Split the Difference” de Chris Voss: para ayudar en las negociaciones.
- “Suddenly in Charge: Managing Up, Managing Down, Succeeding All Around” de Roberta Matuson: para establecer comunicaciones con la dirección y los miembros del equipo.
- “Radical Candor” de Kim Scott: para proporcionar retroalimentación honesta y accionable.
- “Outliers: The Story of Success” de Malcolm Gladwell: para desarrollar la actitud correcta en situaciones desafiantes.
- “Tribal Leadership” de Dave Logan: para construir la cultura adecuada en tu equipo.
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